На данном этапе оцениваем состояние вовлеченности - внутреннее желание выполнять свою работу и достигать поставленных целей. Индикатором вовлеченности является показатель силы мотивации.

---

Вовлеченность в работу - это целенаправленное мотивационное состояние сотрудника, которое формируется факторами-драйверами и поддерживается условиям труда.

---

Драйверами здесь выступают те факторы трудовой среды, которые создают вовлеченность, то есть, по сути, являются ее источниками. Например, возможность заниматься интересной творческой работой (при условии, что для сотрудника это значимо) является драйвером вовлеченности, поскольку формирует у сотрудника внутреннюю мотивацию к работе.

Поясним, почему мы считаем, что у понятий «состояние вовлеченности» и «сила мотивации» схожая природа. Давайте попробуем ответить на вопрос: когда человек вовлечен? Напрашиваются простые ответы. - Когда ему интересно. Когда он видит, что его труд значим. Когда он имеет возможность гордиться своими результатами труда. И так далее. Все перечисленное связано с возможностью получать удовлетворение от работы. А это значит, работа должна резонировать с мотивационной сферой человека. Если такой резонанс случился, рождается внутренняя мотивация, которую мы и наблюдаем как состояние вовлеченности. Но сила мотивации зависит не только от эффекта драйвера, когда драйвер входит в резонанс с соответствующей потребностью человека. Важно создать условия для того, чтобы эффект драйвера не снижался.

Представим, к примеру, что для сотрудника важно решать сложные задачи и постоянно повышать свой уровень профессионализма. А руководство бросает ему такой профессиональный вызов. Конечно, это заводит. Теперь представим, что наш сотрудник находится в ситуации, когда не налажены бизнес-процессы, нет ресурсов и соответствующих полномочий. И он все это хорошо понимает. Что в итоге? Исходная мотивация снизится, возможно, вплоть до отказа принимать такой вызов, поскольку сотруднику нужна профессиональная победа, а не борьба с ветряными мельницами. Примерно так протекает мотивационный процесс.

Резюмируем. Если совсем коротко, то задача в работе с вовлеченностью заключается в максимизации эффекта драйверов и минимизации помех, снижающих мотивацию сотрудников.

И давайте условимся: если говорим про отдельного человека, подразумеваем коллектив сотрудников. Ведь речь ведем о групповых исследованиях.

Для чего нужно исследовать состояние вовлеченности?

Чтобы понимать, как этим управлять. А для чего нам управлять вовлеченностью? Общеизвестно, что эффективность сотрудника зависит от его заинтересованности в работе и готовности прикладывать дополнительные усилия, чтобы выполнять ее как можно лучше. Хотим мы управлять эффективностью сотрудников? - Ответ очевиден.

В ходе исследования оцениваем внутреннее желание, эмоциональный настрой коллектива на выполнение работы и получаем ответы на важные вопросы:

• В какой мере задействованы факторы-драйверы вовлеченности этого коллектива?
• Где (на каком этапе процесса) происходит снижение мотивации? Насколько это существенно?

Давайте представим, что у нас есть два сотрудника:

Как мы видим, общая удовлетворенность работой не гарантирует хорошую мотивацию. Даже один фактор трудовой среды может подавить рабочий настрой сотрудника, несмотря на то, что остальные стимулы в порядке. И наоборот, при общем недовольстве условиями труда, вовлеченность сотрудника может некоторое время оставаться высокой, благодаря сильному влиянию даже одного фактора-драйвера.

Исследование вовлеченности (силы мотивации) решает задачу оценки этого состояния. И речь не только про возможность измерить уровень вовлеченности коллектива. Это и про возможность увидеть, насколько трудовая среда компании способствует формированию и поддержанию у сотрудников необходимого настроя на работу? Работают ли те рычаги, которые компания для этого использует?

Как исследовать состояние вовлеченности?

Для оценки состояния вовлеченности (силы мотивации) в simonitor применяется отдельный блок из 8 утверждений с индикаторами состояния.

Состояние вовлеченности у сотрудников формируется драйверами вовлеченности и поддерживается условиям труда. Это и есть те компоненты состояния вовлеченности, которые исследуются в данном блоке опроса.

Итогом данного этапа является расчет показателя силы мотивации, который является индикатором состояния вовлеченности коллектива. Также рассчитываются показатели компонентов силы мотивации.

Ключевая задача управления вовлеченностью коллектива - максимизировать положительное влияние драйверов и одновременно минимизировать влияние помех. То есть, с одной стороны необходимо «подтянуть», в пределах возможного, показатели у тех факторов, которые формируют вовлеченность в работу данного коллектива. А с другой стороны, улучшить показатели у тех факторов, отражающих условия труда, которые снижают вовлеченность коллектива.

Какие это факторы? Сколько их? И какие показатели нужно рассчитать? Ответы на эти вопросы дает следующий этап - оценка факторов трудовой среды.

На данном этапе определяем рычаги для управления вовлеченностью нашего коллектива. Для этого оцениваем удовлетворенность коллектива каждым из факторов, который может оказывать влияние на трудовую мотивацию.

Вместе с тем, выявляем факторы, которые могут негативно сказываться на лояльности сотрудников и их общей удовлетворенности своим трудом.

---

Удовлетворенность трудом - это оценка сотрудниками существующих в организации возможностей для удовлетворения значимых для них потребностей.

---

Все потребности, которые у сотрудника могут быть актуализированы на работе, находят свое отражение в факторах трудовой среды. Например, один сотрудник говорит: "Меня в целом устраивает моя работа, потому что здесь стабильно, хороший коллектив и привлекательный соцпакет". А другой свою удовлетворенность работой выражает через возможности заработка, карьерного и профессионального роста.

В ходе исследования происходит оценка рычагов, которые компания может использовать для мотивации и удержания сотрудников. Часть из них являются драйверами вовлеченности, а часть - условиями для ее поддержания. Но все вместе они формируют удовлетворенность сотрудников своим трудом.

Для чего нужно исследовать удовлетворенность?

Исследование удовлетворенности показывает нам сильные и проблемные стороны компании, которые также влияют и на вовлеченность и на лояльность сотрудников. В итоге получаем чек-лист факторов трудовой среды, на который будем опираться далее при разработке плана мероприятий после опроса.

Как исследовать удовлетворенность?

Поскольку потребности у сотрудников разные, очевидно, что для корректной оценки удовлетворенности всего коллектива, важно включить в опросник все факторы трудовой среды, которые могут влиять на мотивацию всех сотрудников коллектива. А такое возможно только тогда, когда опросник базируется на полной карте потребностей и мотивационных факторов в трудовой среде. Как это реализовано, например, в simonitor.

Для оценки используется опросник simonitor, включающий в себя 50 утверждений, каждое из которых соотносится с одним из 50 факторов методики simonitor.

На этом этапе рассчитываются показатели удовлетворенности для каждого из 50-ти факторов и для каждой группы факторов, а также два интегральных показателя:

• Общая удовлетворенность коллектива. Отражает удовлетворенность коллектива условиями труда в целом, то есть всеми 50-ю факторами трудовой среды, представленными в методике simonitor.
• Удовлетворенность коллектива факторами-драйверами вовлеченности. Отражает удовлетворенность коллектива факторами, формирующими вовлеченность в работу, то есть 17-ю драйверами вовлеченности, представленными в методике simonitor.

На данном этапе проводится статистический анализ влияния различных факторов трудовой среды на состояние вовлеченности (силу мотивации) сотрудников.

Статистический анализ позволит среди выявленных на предыдущем этапе рычагов воздействия отобрать те, которые в бОльшей степени оказывают влияние на рост и снижение вовлеченности сотрудников. Здесь мы узнаем, как добиться наибольшего прироста показателя силы мотивации коллектива и сделать работу с вовлеченностью сотрудников более эффективной.

В simonitor все оценки, которые участник опроса дает факторам удовлетворенности, корректируются с учетом значимости для него этих факторов. Для чего это нужно?

Пример. В ходе исследования сотруднику предложили оценить, видит ли он возможность карьерного роста в своей компании? Если сотрудник выбирает отрицательный вариант ответа (например, «не вижу»), то будет ли это означать, что он не удовлетворен данным фактором? Здесь возникает опасность сделать неправильный вывод. Если для сотрудника фактор карьерного роста важен, то такой отрицательный ответ говорит о неудовлетворенности сотрудника. Если же этот фактор для него не имеет значения, то о неудовлетворенности говорить некорректно, ведь сотрудник только лишь обозначил нам, что он не видит возможности развивать свою карьеру в этой компании, но ему это и не нужно.

Методика simonitor исключает такие неточности, а значит, достоверность результатов становится выше.

Кроме того, с помощью показателя значимости отдельного фактора для коллектива вы можете понять: какие факторы являются наиболее значимыми для вашего коллектива, а какие – менее? Это подскажет вам, в каком направлении можно оптимизировать расходы компании на стимулирование персонала.

Поскольку факторов удовлетворенности много, а опросы проводятся коллективно, то все показатели удовлетворенности и вовлеченности рассчитываются как средние значения - либо по факторам, либо по коллективу. Это – стандарт для любых коллективных опросов.

Но в распоряжении пользователя simonitor имеется важная уточняющая информация об этих средних значениях.

Что это за информация? И для чего она нужна?

Поясним на упрощенном примере. Рассмотрим два варианта, когда исследование проводится для группы из двух сотрудников. В первом варианте сотрудник №1, отвечая на вопрос, поставил оценку «1» по 6-балльной шкале, а сотрудник №2 – оценку «6» (рис. 1). Во втором варианте сотрудник №1 поставил оценку «3», а сотрудник №2 – оценку «4» (рис.2). Не трудно подсчитать, что и в первом и во втором вариантах среднее значение равно 3,5. Но, обратите внимание, в одном случае сотрудники поставили совершенно разные оценки, а в другом – очень близкие.

А теперь представьте, что эти сотрудники оценивали, насколько они довольны условиями своего труда? Можно ли сказать, что в обоих вариантах среднее значение одинаково корректно отражает истинную ситуацию? Конечно, нет. Ведь в первом варианте есть сотрудник, который отрицательно оценил свои условия труда (поставил всего 1 балл из 6-ти возможных), а среднее значение не дало нам об этом никакого сигнала. Наверное, все помнят историю про «среднюю температуру по больнице»?..

Вот почему делать выводы, ориентируясь только на среднее значение, часто бывает недостаточно. – Такие выводы могут оказаться не совсем корректными и даже ошибочными.

Чтобы обеспечить полноту и точность выводов при подсчете средних значений в simonitor предусмотрен уточняющий показатель - стандартное отклонение (для простоты мы называем его отклонением). В наших отчетах он указывается в скобках рядом с основным показателем, например, 3,5(0,5). Показатель отклонения дает нам представление о широте разброса оценок участников опроса. Проще говоря, чем выше этот показатель, тем сильнее различие в оценках, которые поставили участники опроса (в примере на рис. 1 отклонение = 2,5). И наоборот: чем ниже показатель отклонения, тем меньше отличаются эти оценки друг от друга (в примере на рис.2 отклонение = 0,5).